На кухне с трех лет

— Александр, наш традиционный вопрос: как Вы попали в профессию?

— Есть две истории: романтическая и практическая, но обе настоящие.

— Давайте обе…

— Романтическая звучит так: с трех лет я уже знал, что буду шеф-поваром. Точнее — просто поваром, потому что тогда еще не знал, что есть шеф-повара. У меня замечательная бабушка, у которой я жил до пяти лет, потому что и папа военный, и мама военная. И в три года они меня отправили к бабушке — в Белоруссию, в город Витебск. Естественно, бабушка все время готовила, а я ей помогал в меру сил. С тех пор у меня появилась эта мечта. Хотя папа хотел, чтобы я стал адвокатом, мама — чтобы я пошел куда-нибудь поближе к торговле. А я выбрал профессию повара.

— А практическая?

— В 15 лет я уехал учиться в Израиль. Стипендии на жизнь не хватало, и я решил найти подработку. В доме, где я тогда жил, на первом этаже была неплохая кофейня, туда и устроился. Сначала помощником повара, а потом и поваром. Весь год, который я прожил в Израиле, я работал в этом кафе. Когда в 16 лет вернулся в Питер, сразу же пошел учиться в Балтийский туристский колледж (сейчас Колледж туризма и гостиничного сервиса). Мне 31 год скоро будет 32. Получается, что в профессии я уже половину своей жизни.

Шеф в 22 года

— Как развивалась ваша карьера дальше?

— Стремительно. Пока учился поработал поваром в разных заведениях: у Саши Денисова в Марко Поло, в гранд-отеле «Европа», даже успел немного поработать в ресторане «Палкин». Потом устроился су-шефом в кейтеринговую компанию, шеф-повар которой была членом Академии Гостеприимства. Когда у нас закончился туристический сезон, она меня отправила к Елене Георгиевне Щербаковой в Академию Гостеприимства. Та в свою очередь порекомендовала меня на место шеф-повара в ресторан, который находился во Всеволожске. Так в 22 года я стал шефом. Через три года работы мы с командой общими усилиями подняли это заведение на очень хороший уровень. Ресторан стал знаковым местом во Всеволожске. Сейчас, оглядываясь назад, после десяти лет работы шеф-поваром, понимаю, что тогда было допущено много ошибок и многое было сделать лучше.

— Расскажите об ошибках.

— Это был большой ресторан: 60 мест, плюс бар на 30 мест и огромная кулинария на первом этаже. Если говорить об ошибках, то, прежде всего, это неверно выстроенные взаимоотношения с персоналом. Я был молод, а почти все сотрудники — гораздо старше меня. Было их человек 25, а я совершенно не понимал, как правильно себя поставить и вести с подчиненными. В колледже мне дали только теорию: что делать на кухне, как правильно выбирать продукты, но здесь эти знания мне пришлось подкреплять практикой.

Мне повезло с бухгалтером, я сидел с ней часами, а она объясняла мне, как составляются сметы, ведется учет и так далее. Правильно говорят, что шефы делятся на тех, кто создает и тех, кто управляет (то есть на менеджеров). Но мне хотелось относить себя к тем, кто сочетает в себе оба эти качества. Поэтому я учился, читал и много времени посвящал самообразованию… как и сейчас, на самом деле.

Практические уроки

— Как проходило Ваше становление как шефа?

— Наша профессия, как и любая другая, требует постоянного развития. Нельзя чему-то научиться и остановиться, считая себя великим. Постоянно должно идти какое-то обновление. До моего прихода ресторан во Всеволожске существовал в каком-то замкнутом пространстве, варился в собственном соку, а я, поработав до этого с большими шефами: Александром Денисовым, Сергеем Селивановым, Сержем Ферри, сумел дать ему свежие идеи и переиграть многие привычные блюда. Вокруг меня была прекрасная команда, люди с которыми я общался и у которых учился.

Вместе мы сделали то, что привело к популярности заведения, вывели ресторан на качественно новый уровень. Надо отметить, что во Всеволожск живет много людей, которых интересуют новые оригинальные места с качественным сервисом, с атмосферой. И вечером им, зачастую, не очень хочется ехать в Санкт-Петербург, чтобы посидеть в хорошем ресторане. А тут в пяти минутах от дома место с вкусной и нестандартной кухней, ничем не уступающее по качеству обслуживания питерским ресторанам. Слаженная работа нашей команды и отсутствие жесткой конкуренции, свойственной большим городам, привели нас к успеху и на этой волне мы три года отлично жили. Если быть предельно честным, то сейчас я не считаю, что тогда сделал все идеально, но это был прекрасный опыт.

— Как вы работали с меню и продуктами?

— Здесь важен главный принцип: если ты готовишь традиционные блюда, например, суп Харчо, то есть только один вариант как сделать это правильно, привносить свое авторское виденье тут неуместно. Если ты делаешь Харчо, то делай его по-настоящему, по-грузински. Потому что люди приходят на это блюдо, и они знают, какой у него вкус, как оно выглядит. Нам нельзя обманывать их ожидания. Работа шефа в данном случае больше напоминает работу ремесленника, а не творца. Классические блюда, в моем понимании, должны быть выполнены по всем канонам на высоком профессиональном уровне. Я нередко посещаю рестораны с ярко выраженной национальной кухней, в надежде, что их шефы смогли сохранить самобытность блюд. Именно так можно узнать, каким должно быть то или иное блюдо и почерпнуть идеи для собственных проектов. Что касается продуктов, самый верный способ, спросить у коллег, давно работающих в данном городе. Как правило вам всегда помогут найти лучших поставщиков и предостерегут от ошибок.

— Где Вы работали после Всеволожска?

— После Всеволожска я работал над многими проектами, часто (почти всегда) над несколькими одновременно. Параллельно с основной работой я ездил на стажировки в Эстонию, Финляндию, Испанию, даже в Таиланд. Эти поездки многому научили меня, позволили развить вкус, пробудили интерес к экспериментам. До этого я старался добиваться ровного вкуса, чтобы ни один продукт не выделялся. После этих поездок я начал пробовать, искать натуральные усилители вкуса, делать яркие соусы, усиливать основной продукт.

— Что для Вас было неожиданным во время этих поездок?

— Отношение к продуктам. У нас совершенно все по-другому. Если мы пытаемся найти дешевый продукт, но с хорошим качеством, то там ищут хороший продукт по объективной цене. Таким образом покупатель получает блюдо по объективной цене, основанной на реальной стоимости продуктов. У нас же отталкиваются от того, в какую цену нам надо вписаться. И в этом главная разница. Я применяю этот опыт сейчас, мы не ищем дешевые продукты, мы ищем хорошие, а потом начинаем торговаться с поставщиком.

Братство шефов

— Делитесь контактами своих поставщиков с другими шефами?

— Конечно. Вы поймите, мы все делаем одно дело, а конкуренция — это развитие. Если я нашел какой-то продукт, то коллеги из других заведений всегда могут позвонить мне. В Питере все шефы, которых я знаю, открыты к общению и обмену опытом, наработками. Ты всегда можешь прийти, спросить, пообщаться. Например, Серж Фери, я всегда могу ему позвонить, спросить совета, и он ответит на вопросы, расскажет, покажет и даст попробовать. Саша Денисов, Игорь Шугаев всегда готовы поделиться хорошими контактами. Мне кажется, что сейчас в моем окружении нет ни одного шефа, не готового помочь советом или делом.

— Таиланд, Испания… Что было дальше?

— Я вытянул счастливый билет! Мне повезло попасть к Леониду Петровичу Гарбару. Я в то время работал над несколькими небольшими проектами. Мне позвонил Леонид Петрович и назначил встречу. Я приехал в ресторан «Центральный», где мы по-общались буквально пятнадцать минут и Леонид Петрович, предложил мне поехать в Пушкин, там есть ресторан, который надо поднимать. Меня мучили сомнения, так как Пушкин это очевидно сезонная история, в осенне-зимний сезон там такое затишье. Но тогда я сказал «да» и не ошибся. После года работы в ресторане «Соленья-Варенья» Леонид Петрович отметил наличие во мне потенциала и начал привлекать к работе и на других своих проектах.

Творчество и управление 

— Были случаи в Вашей трудовой деятельности, когда ресторатор хотел видеть в Вас технолога, а у вас наоборот был желание творческого развития и наоборот?

— Были конечно, куда без них. Но я всегда понимал, что чтобы иметь возможность творить, нужно налаживать доверительные и надежные отношения с хозяином ресторана. Необходимо в первую очередь решать все те задачи, которые ставит перед тобой учредитель, ведь это его бизнес и его финансовые риски. Как правило, у учредителя есть четкое понимание того, что он хочет от тебя получить. Но у шефа всегда есть возможность вносить свои предложения как в отношении кухни, так и в целом в отношении работы всего ресторана. Вообще это вопрос отношения, для меня сложно разделить творчество и управление, так как управление, по сути, тоже творчество. Но мы знаем много примеров, когда известные шефы, открывая свой ресторан, нанимают опытного управленца и технического шефа, а сами погружаются в чистое творчество, не обремененное бытовыми заботами.

— Должность заведующего или управляющего производством сегодня тоже востребована?

— Безусловно. На больших производствах это даже не обсуждается. На предприятиях поменьше этот функционал выполняет су-шеф. Шеф-повар как творческая единица, и су-шеф, как управленец — это единое целое. При этом шеф без всякой го-ловной боли занимается творчеством, обновляет меню, рекламирует ресторан и себя. Ну и следит за работой су-шефов. Мы все — продукт. Мы сами себя продаем. Главная ошиб-ка шефа — страх потерять власть. Есть шефы, которые пытаются совместить в себе обе роли и в итоге губят проект.

— Как вы работаете с персоналом?

— Главная ошибка, которую я допустил в начале карьеры, заключалась в том, что я попытался подружиться с персоналом. Шеф — это, в первую очередь, руководитель. Да, надо защищать своих ребят, отстаивать их интересы, а я пытался прежде всего подружиться с ними. Мы много общались вне работы, отдыхали вместе, и я думал, что строю команду. Это привело к нескольким неприятным ситуациям, так как была нарушена субординация, это полностью была моя вина. В ресторане действует принцип «вассал моего вассала — не мой вассал». Персонал кухни подчиняется только лично шеф-повару. Это не противопоставление шеф и ресторана. Шеф-повар работает на ресторан, на его развитие, а повара работают на шеф-повара, на кухне не может быть другого начальника. Никто из управляющих не может прийти на кухню и давать указания поварам: что и как им готовить. Тоже самое, во взаимоотношениях поваров и официантов. Чтобы избежать межличностных конфликтов, мы не разрешаем официантам предъявлять претензии напрямую поварам. Есть су-шеф — человек, который стоит на раздаче, разбирать спорные ситуации входит в его обязанности.

Экономика кухни

— Провокационный вопрос: должны ли официанты делиться чаевыми с поварами?

— Мы решили этот вопрос немного по-другому. У поваров есть определенный процент от выручки кухни. У официантов этого процента нет. Таким образом кухня заинтересована в объеме продаж. При этом такое решение никак не повлияло на конечную цену блюд. Мы понимаем, если не будет продаж, мы выбросим продукты, а значит потеряем больше, чем заплатим поварам за увеличение объемов продаж.

— Знание ценообразования обязательно для шеф-повара?

— Конечно. Это обязательное условие. Невозможно стать шефом, не понимая, как происходит формирование конечной стоимости блюд. Надо уметь самому работать в программах системы управления ресторана, знать фуд-кост. Идеально, если верхняя планка фуд-коста не превышает 25%. При этом могут быть блюда с высоким фуд-костом, но при этом высокомаржинальные, то есть хорошо продающиеся и приносящие хороший доход. Иногда ресторан на этих блюдах зарабатывает больше, чем на других, но чтобы этого достичь, надо провести определенную работу: поговорить с каждым официантом, выстроить продажи, понять какую наценку можно поставить, чтобы это блюдо продавалось.

— Получается, чтобы стать шефом помимо технологии приготовления блюд, надо знать технологию продаж, управление персоналом и экономику?

— У нас у всех очень большие амбиции, но при этом нельзя забывать, что работа шеф-повара предполагает не только творчество. Важно иметь систему в голове, нужно следить за продуктами, своевременно и надлежащим образом оформлять документы, без этого невозможно грамотно выстроить работу кухни и всего ресторана. Работа шеф-повара всесторонняя и ненормированная. Мы живем на работе.

Вкус прибыли от Александра Богданова

— Назовите основные составляющие прибыльного меню.

— Хорошее меню — это в первую очередь профессиональная команда, которая это меню делает. Если у тебя нет персонала, будь у тебя хоть три звезды МИШЛЕН, все рухнет. Второе, хороший продукт с которым ты работаешь. Соблюдать баланс цены и качества. Важно понимать, что человек сможет его купить.

Третье, вкус и понимание аудитории для которой ты работаешь. Здесь есть два варианта: либо ты даешь знакомые людям вкусы, которые их вернут, например, в детство. Повара — это люди, которые продают эмоции, как актеры на сцене. Второй вариант, дать настолько яркие и крытые вкусы, чтобы удивить, заинтриговать, тогда гостям захочется к тебе вернуться и привести своих знакомых, поделиться открытием. Очень важную роль в создании меню принимает и ресторатор. Возможно не всегда, но мне повезло. Леонид Петрович всегда очень придирчиво оценивает мои шедевры, критикует, вносит свои предложения. Только так нам удается достичь наилучшего результата. Нельзя пренебрегать советом и опытом людей, готовых с тобой им поделиться. Ну и, конечно, необходимо отслеживать качество блюд, чтобы оно изо дня в день было на одном уровне. Стоит только один раз ошибиться, и посетители, которые ходили именно на это блюдо, уйдут из ресторана навсегда. Людям нужно постоянство.

— И в завершении, Вы перечислили те качества, которыми должен обладать шеф-повар. Примерно такими же качествами должен обладать ресторатор. Есть ли у Вас желание открыть свой ресторан?

— Плох тот солдат… Да, я хочу открыть свой ресторан, но я понимаю, что до этого нужно дорасти. Пока мне не хватает той сформировавшейся идеи, концепции, что будет отличать мой ресторан от сотен других. Но мысли уже есть!